«Мир поверил в Казахстан и его специалистов». Эксперт международного HR-рынка рассказала, почему востребованы кандидаты из Казахстана

Последние несколько лет казахстанский рынок труда заметно меняется: локальные компании чаще выходят на зарубежные рынки, а глобальные технологические игроки все активнее рассматривают регион как источник специалистов и площадку для развития AI-инфраструктуры. Параллельно казахстанские HR помогают бизнесу искать управленцев по всему миру. Как сейчас выглядит карьерный рынок и что нужно, чтобы из локального рекрутера вырасти в международного игрока? В июне 2025 года Digital Business рассказывал историю Ренаты Нуреевой, основательницы рекрутингового агентства ProHunters. Она прошла путь от успешной карьеры в Adidas и Beeline до своего дела в нише HR. Ее команда находит редких дорогостоящих специалистов за рубежом. В новом интервью Рената рассказала, как изменились ее бизнес и казахстанский рынок за год. Обсудили тонкости подбора специалистов редкого профиля и тренды найма. — Удалось ли масштабировать бизнес, как вы планировали? Или приоритеты изменились? — Новых клиентов стало больше, однако изменения в налоговом законодательстве в начале 2026 года сначала все усложнили. Первые полгода мы решили не наращивать бизнес, а перестраивать операционную деятельность. На старте развития компании многое было хаотично, в приоритете был рост по масштабу. Спустя семь лет после основания бизнеса наступило время более глубоко автоматизировать и налаживать процессы. — После перехода на НДС некоторые клиенты стали уходить? — Да, но мы не хотели их терять и старались удержать, хотя непривычно теряли в прибыли. Например, с контракта на 18 млн тенге около 3 млн шло на НДС. Некоторые контракты были заключены до изменения законодательства, в 2025 году. И, когда мы перешли на НДС, часть компаний не согласилась его оплачивать. Особенно ощутимой налоговая нагрузка была в первом квартале: мы тревожились, что из-за повышения цен на 3% клиенты уйдут, и компания просядет по прибыли. Первые 3–4 месяца года действительно были непростыми, но впоследствии прибыль даже выросла, так что уровень бизнеса мы сохранили. Поскольку большая часть наших клиентов — это средний и крупный бизнес, который и так платит НДС, для них это не стало преградой. — В 2025 году в вашем портфеле было 250 компаний. Как за год изменились клиентская база, выручка и география? — Прежде всего, добавилось 70–80 клиентов из разных сегментов и стран. Глобально мы перестроились: сейчас позиционируем себя как технологичную компанию и активно внедряем AI. К нам стали приходить соответствующие клиенты, в том числе по рекомендациям. Развиваем и другие направления: подбор топ-менеджеров в разных странах и поиск редких экспертов, например, на производство и инженерные роли. Разделили работу по странам: Европу и США ведет европейская команда, а Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан и ОАЭ — мы. В Казахстане выделили фармацевтический сектор, технологии и локальный бизнес. Занимаемся подбором топ-менеджеров для крупных развивающихся компаний. Среди клиентов, например, Beeline и ведущие банки РК. За год стало больше клиентов в странах Европы, особенно в Испании и Великобритании, а также среди американского бизнеса. Начали работу и в Китае: подписали партнерское соглашение с гонконгской компанией. — А по масштабу компаний клиентов что-то изменилось? — По-прежнему работаем и с крупными компаниями, включая национальные, и со стартапами. Появилась и услуга по аутстаффингу персонала. — Вы планировали увеличить команду вдвое. К чему это привело? — По численности команда пока выросла незначительно, но мы перестроили процессы. Важно не просто увеличивать штат, а следить за личной эффективностью каждого. Сейчас я уже не занимаюсь подбором сама. Раньше клиенты шли лично ко мне, как к опытному эксперту, но я хотела, чтобы они начали приходить к команде. Наконец-то это и происходит. Каждый рекрутер силен в своем направлении, лично ведет проекты, и клиенты приходят отдельно к нему. Наняли талантливых специалистов, у которых уже есть и свой личный бренд, привлекающий к нам клиентов. Строим внутри ProHunters экосистему, чтобы закрывать разные запросы на подбор и развитие людей: от топ-менеджеров до разработчиков и дизайнеров. Некоторые компании уже обращаются даже не за отдельным специалистом, а командой целиком. Но это требует от бизнеса определенной зрелости. — Вы хотели открыть офис в Дубае. Получилось ли? — Мы по-другому смотрим на масштабирование. Посчитали налоговую нагрузку и поняли, что это нецелесообразно. С рядом стран сейчас проще работать через Казахстан. В Дубай нужно отдельно лететь, заниматься офисом. Юридически пока даже Ташкент выгоднее. — Какие новые специалисты стали востребованы на рынке? — Технологические компании ищут разработчиков, которые глубоко внедряют ИИ-решения в свою работу. Еще мы подбираем AI Product Manager и AI Product Engineers. Нередко это профессии, которые пока не везде формально существуют. Интересно двигаться в сторону передовых технологий и международных рынков. Вчера я объясняла клиенту, что найти под его запрос AI Product Engineers в Казахстане — задача исключительной сложности. Такие эксперты чаще встречаются в командах уровня Higgsfield AI либо требуют выхода на глобальный рынок. — Таких специалистов мало? — Да. А если и есть, они недоступны. Работают в крупных компаниях, у них могут быть опционы. Но их точно становится больше, и в мире заговорили о технологических специалистах из Казахстана. Это отражается не только в практике ProHunters, но и в международных публикациях. Например, в исследовании Stanford и в материале Gulf News Казахстан показан как как tech-powerhouse Центральной Евразии, благодаря эффективности наших разработчиков. Компании приходят именно за казахстанцами. Так, уже полгода работаем с известной лондонской телеком-компанией. Недавно они пришли со словами: «Мы знаем, что в Казахстане есть классные специалисты. Давайте внимательнее рассмотрим этот рынок». — Раньше таких запросов было меньше? — Значительно. Важный импульс дали успехи технологических компаний и международные конференции. За рубежом знают, например, Kaspi и Freedom, поэтому выросла узнаваемость их HR-брендов. Клиенты часто спрашивают: «Вы работаете с этими компаниями и специалистами оттуда?». Если еще год-два назад все только начиналось, то сейчас это полноценный тренд. Раньше зарубежные компании приходили потому, что казахстанцы стоят на мировом рынке дешевле. Мы и сейчас, увы, дешевле в мировом соотношении, но цена уже далеко не главный фактор. В нас увидели экспертизу, ценный опыт. Пусть пока речь об узком сегменте с точки зрения специальностей, а не обо всех специалистах. Но отношение меняется, и это радует. — А на каких специалистов спрос заметно снижается? — Расскажу на нашем примере. У нас было два дизайнера. Одна девушка делала креативные оригинальные вещи, и мы по-прежнему ее привлекаем. Вторая дизайнер выполняла стандартные задачи — с ними справляется AI. К сожалению, с ней мы перестали работать. Обостряется конкуренция: острее важна оригинальность. Это касается и маркетинговых, и продуктовых ролей. — Как сейчас дела у разработчиков? Говорят, много сокращений… — Сокращения значительные. Допустим, снизился спрос на Android-разработчиков, которые не освоили работу с ИИ. У нас был кандидат: три-четыре года назад он был звездой рынка, получил оффер в Google. Решил его не принимать и выбрал удаленную работу на Кипре. Потом его резко сократили. Сейчас долго не может устроиться, пока не адаптировался к изменениям. 3-5 лет назад такие ИТ-специалисты были на вершине рынка, но не сейчас. Нужно глубоко осваивать AI. Это касается разработчиков, CTO, маркетологов, продуктовых специалистов. Тех, кто не перестроился, сокращают. — Вам как HR-специалисту эти изменения интересны, или они пугают? — Интересно и страшно. История знакомого разработчика меня впечатлила. Нашу команду это пока не так сильно касается: мы увлечены AI и технологиями, ежедневно внедряем их в работу. А тем, кто пока не адаптировался к новым запросам рынка, уже сложно. Сокращения начались в прошлом году, а в 2026 они затронули многие ниши. Компании заменяют сотрудников, иногда — через нас. — Как вы говорили ранее, средний чек в ProHunters — 5 миллионов тенге. Почему крупные компании платят такие деньги, имея внутренний штат рекрутеров и HR-специалистов? — У агентства большая база контактов. Постоянно общаемся с людьми, знаем о сокращениях, закрытых позициях, планах сменить работу. Понимаем, кто подойдет клиенту. Занимаемся и скрытым поиском на сложные позиции — например, когда компания планирует изменения в кадровом составе, но пока не хочет сообщать об этом публично. Нередко это может быть связано с выходом нового продукта, трансформацией структуры компании и даже с решением уйти одного из ведущих специалистов. По моим наблюдениям, за год запросов на скрытый подбор стало больше. Часто, прежде чем расставаться с сотрудником, компания хочет увидеть альтернативы. Также руководителям важно вовремя понимать, насколько действующие управленцы соответствуют требованиям, какие у них перспективы, стоят ли они своих денег. Бизнесу важно мониторить рынок, стоимость услуг, компетентность кадров. В ответ на этот запрос мы исследуем ситуацию: показываем топов из других компаний, их зарплаты и ожидания. Готовим таблицу по 50–100 компаниям. Клиент получает возможность сравнить специалистов по десяткам параметров, включая зарплату, опыт и сильные стороны. После сравнения клиент либо выбирает нового человека, либо оставляет своего. — Это касается именно руководителей? Раньше приходили за топами, но теперь обращаются и по поводу миддл-менеджеров. Например, недавно клиенты искали опытного руководителя отдела продаж. Но в основном речь идет о топ-менеджерах и узких экспертах — такой поиск называется executive search. У нас это отдельная услуга с тремя этапами оплаты. На первом этапе делаем анализ рынка. Если клиенту понравился список и он хочет пригласить, например, троих кандидатов на интервью, начинается второй этап. Если он кого-то выбирает и нанимает — третий. Иногда клиенту достаточно исследования: он понимает, что его сотрудник ему и так подходит. Такие запросы бывают у банков и других финансовых компаний. — Скрытый подбор наверняка нервирует рынок. Как человеку защититься от увольнения по причине такого подбора? — Это болезненная тема для многих людей. Однако если сотрудник хорошо работает, видит тренды и вовремя приходит обсудить их с руководителем, никто на его позицию скрытый поиск не устроит. Сейчас важно не бояться быть более проактивными. Быть готовым прийти к коллегам и сказать: а что я могу еще сделать для общего дела? Отвечать за процессы так ответственно, как владелец бизнеса. В таком случае тебя никто не сократит. Еще важно больше не ждать, что все будет строго по резюме, с которым ты пришел, и изначальным договоренностям, а меняться и адаптироваться. — На отечественном рынке сохраняется тренд на удержание сильных специалистов? — Да. Стараются не увеличивать штат, удерживать лучшие кадры, убирать ненужные роли. Если нанимают, то уже очень сильных специалистов. Иногда к нам обращается казахстанский бизнес, у которого нет собственных рекрутеров. Но крупные компании обычно приходят к нам, когда нужна суперзвезда. — Прокомментируйте феномен потери знаний: предприятие обучает специалиста, но не может удержать. И опыт снова уходит из компании. Обращаются ли с этим казахстанские работодатели? — Вопрос не только в удержании и развитии сотрудников. Если человека перекупили, почему до этого он никого не обучил? Почему ему не поставили такую задачу? Нет передачи знаний. Так, в Узбекистане сейчас часто на производство приглашают зарубежных специалистов на год-два, чтобы они передали опыт. За это время нужно обучить местного специалиста. Обязанности прописывают в контракте. Недавно мы устраивали топ-менеджера в Ташкент и заведомо прописали в договоре, что за два года он должен передать знания команде. В Казахстане такой практики пока, увы, не вижу. — Стали ли казахстанские бренды чаще нанимать зарубежных специалистов? — Сейчас компании чаще отдают предпочтение местным специалистам. После зимы 2022 года было много приезжих сотрудников, а теперь пошла локализация. Ценится глубокое знание местного рынка, растет запрос на то, чтобы давать больше возможностей именно резидентам страны. — Запрос на локализацию кадров может быть связан и с языковыми изменениями на уровне государства? — Да. И еще не все зарубежные специалисты приживаются. Прежде всего это связано с бытом и разницей делового менталитета. Часто дело в разных бизнес-практиках и корпоративной культуре, к которым люди привыкли. — Если говорить о формате работы, есть ли какие-то существенные изменения? — Удаленной работы становится все меньше. Компании переходят на стандартную офисную пятидневку, сокращают даже гибридный формат. — С чем это связано, на ваш взгляд? — Не все умеют работать самостоятельно. Например, наша команда полностью удаленная: семь лет назад начали без офиса, так и остались. В Алматы у нас 5 человек, остальные — в других городах и странах. В крупных компаниях ситуация другая. Сотрудников много, и не все умеют работать удаленно: когда нет контроля, падает качество выполнения задач. Этим наблюдением со мной делились, например, в местном телекоме. Часть рынка Казахстана растет технологически, а другой части пока не хватает зрелости для удаленной работы. Дело не только в сотрудниках: управлять удаленно тоже нужно уметь. Одно дело — команда из 20 человек, другое — тысяча подчиненных. В целом Казахстан пока разный. Работаем с технологическими компаниями и параллельно видим мировые тренды. Недавно моя коллега проводила в Костанае бизнес-завтрак для крупных компаний, в том числе из агропромышленности и производства. Потом поделилась наблюдением: «Мы с тобой говорим об AI Product Engineers, пока у них на производстве не хватает... инженеров». Так что ситуация зависит еще и от региона. — Как вы собираете детальные данные по рынку Казахстана? — Ежегодно проводим исследование и рейтинг работодателей Казахстана совместно с партнерами, в том числе с командой Digital Business. Собираем голоса сотрудников по всей стране и награждаем лучшие компании. В прошлом году в исследовании участвовало около 2700 человек. Перед тем как выбрать лучшего работодателя, участники отвечают на большое количество вопросов о рынке. Так мы дополнительно понимаем, что люди думают о трендах, хотят ли менять работу и что влияет на их решения. Получаем глубокую картину по рынку. — Какие еще тренды вы увидели благодаря последним исследованиям рынка? — Совсем недавно многие компании делали акцент на комфортных условиях. В команде мог быть условный «директор по счастью». Кандидаты говорили: «Пойду в международную компанию, там щедрые подарки новичкам и адаптация длится 3–6 месяцев». Сейчас крупные компании продолжают готовить приветственные наборы. Но многие привилегии исчезают, а от человека чаще ждут, что он быстрее станет владельцем процесса. Кроме самостоятельности, нужна гибкость. Задачи меняются, и адаптироваться нужно быстро. Горизонты планирования во многих компаниях изменились. Многие бизнесы проводят стратегические сессии чаще, чем раньше. Недавно я увидела, как одна ИТ-компания пишет: зачем планировать на год? Теперь они пересматривают планы каждые три месяца. Тоже тренд. — Какие изменения вы хотите увидеть, но пока рынок не созрел? — Пока недостаточно внимания уделяется проблеме ментального здоровья. Все компании быстро развивают технологии, но забывают научить сотрудников работать с психологическим состоянием и энергией. Иногда на меня смотрят странно, когда делюсь позицией по этой теме. Но люди все еще действительно не умеют работать со своим состоянием. Наблюдаю во многих нишах сильное выгорание опытных целеустремленных специалистов. Они активно работают, учатся новому, но не дают себе вовремя отдохнуть. Даже в моей команде такое случалось. — Спасибо за рассказ о рынке работодателей. А если поставить себя на место соискателя, что вы посоветуете, чтобы развиваться в карьере и сохранить статус в период крупных перемен на рынке? — Обязательно смотрите, что происходит не только в Казахстане, но и далеко за его пределами — например, какие тренды появляются в Кремниевой долине. Выходите за рамки страны, наблюдайте, какие навыки востребованы в компаниях мирового уровня, и растите профессионально. Как бы ни происходило развитие ИИ, он не заменит сильных специалистов. Особенно, тех, кто сможет работать с новыми технологиями качественно и отвечать за стоящие задачи, быть проактивным. Сейчас каждому важно оставаться эффективным менеджером. Брать на себя больше ответственности за процессы, вести их от начала и до конца, смело предлагать новые решения и идеи.